Sisäisen yrittäjyyden paradoksi

Organisaatioiden uudistumiskyky ei useinkaan kaadu strategiaan, teknologiaan tai resursseihin. Se kaatuu siihen, että yksilöt eivät toimi yrittäjämäisesti. Toiminta ei johdu motivaation puutteesta, vaan siitä, että työn rakenteet ja johtamisen tavat estävät yrittäjämäisen käyttäytymisen toteutumisen.

Christine Blankan (2018) analyysi sisäistä yrittäjyyttä koskevasta tutkimuksesta tuo esiin tämän paradoksin. Yritykset investoivat innovaatioihin, mutta eivät luo olosuhteita, joissa ihmiset voisivat käyttäytyä yrittäjämäisesti. Sisäinen yrittäjyys vaatii rakenteellisia jännitteitä, joissa työntekijä navigoi oman vastuun ja organisaation normien välillä.

Sisäinen yrittäjyys: rajanylityksiä organisaation sisällä

Blanka erottaa sisäisen yrittäjyyden organisaatiotason yrittäjyydestä (corporate entrepreneurship): siinä missä organisaatiotason yrittäjyys on johdon ohjaamaa strategista uusiutumista, sisäinen yrittäjyys on yksilön spontaania ja usein epävirallista toimintaa organisaation sisällä.

Sisäisesti yrittäjä on henkilö, joka toimii organisaation muodollisten rajojen sisällä, mutta haastaa niitä jatkuvasti. Hän liikkuu niin sanotussa institutionaalisessa välikössä — välitilassa, jossa normit, säännöt ja roolit eivät täysin määritä toimintaa. Välitilassa hän voi joko innovoida tai vetäytyä. Se, kumpi tapahtuu, riippuu ympäristöstä.

Yksilötason tutkimus on osoittanut kolme keskeistä mekanismia:

1. Minäpystyvyys (self-efficacy) vaikuttaa siihen, uskaltaako työntekijä ottaa riskejä ja esittää uusia ideoita.
2. Organisatorinen identifikaatio määrittää, nähdäänkö kehittäminen yhteisenä asiana vai uhkana.
3. Sosiaalinen pääoma mahdollistaa epäviralliset verkostot, joissa uusia ideoita voidaan testata ja tukea ennen virallistamista.

Sisäinen yrittäjyys ei siis ole yksilön ominaisuus, vaan sosiaalinen ja psykologinen ilmiö, joka vaatii institutionaalista tilaa kasvaakseen.

Johtamisen ja rakenteen välinen ristiriita

Blankan mukaan sisäinen yrittäjyys epäonnistuu useimmiten siksi, että organisaatiot yrittävät johtaa sitä samoilla mekanismeilla, joilla ne johtavat tehokkuutta. Yrittäjämäinen käyttäytyminen ja byrokraattinen kontrolli ovat toisiaan poissulkevia logiikoita. Organisaatio, joka haluaa sisäistä yrittäjyyttä, mutta mittaa suoriutumista virheettömyyden, prosessien noudattamisen ja ennakoitavuuden kautta, luo sisäisen ristiriidan.

Johtamisen tehtävä ei ole “inspiroida” yrittäjämäisyyttä, vaan purkaa ristiriita. Ristiriidan purkaminen vaatii kolmea syvää muutosta:

1. Kontrollista refleksiivisyyteen:
   Johtamisen painopiste siirtyy sääntöjen valvonnasta reflektiiviseen keskusteluun tavoitteista, riskeistä ja oppimisesta.
2. Hierarkiasta relationaalisuuteen:
   Päätösvalta ei välttämättä siirry, mutta suhde päätöksentekoon muuttuu.
   Ylin johto ei kysy “miten saamme työntekijät sitoutumaan”, vaan “mitä meidän on muutettava, jotta työntekijät voivat kantaa vastuuta.”
3. Tehokkuudesta joustavuuteen:
   Strateginen ajattelu ei perustu enää resurssien optimointiin, vaan kykyyn kokeilla ja sopeuttaa toimintaa jatkuvasti.

Näin johtaminen muuttuu kontrollijärjestelmästä sosiaalisen mahdollistamisen järjestelmäksi.

Kulttuurinen infrastruktuuri: psykologinen turvallisuus ei yksin riitä

Viime vuosina on puhuttu paljon psykologisesta turvallisuudesta. Se on välttämätön, muttei riittävä ehto sisäiselle yrittäjyydelle. Turvallisuus luo mahdollisuuden puhua, mutta ei vielä lupaa toimia. Schein puolestaan muistuttaa, että kulttuurin ytimessä ovat organisaation perusoletukset – usein tiedostamattomat käsitykset siitä, miten virheitä käsitellään, kuka saa kyseenalaistaa ja mitä pidetään ammattimaisena käyttäytymisenä. Jos oletukset palkitsevat varovaisuutta ja konformismia, sisäisen yrittäjyyden puhe jää tyhjäksi.

Todellinen sisäistä yrittäjyyttä tukeva kulttuuri perustuu kognitiiviseen moniarvoisuuteen: siihen, että sama ongelma voidaan nähdä monesta näkökulmasta ilman, että yksi tulkinta hallitsee. Muutos ei synny koulutuksilla, vaan hitaalla kulttuurisella työllä eli sillä, miten johto reagoi poikkeamiin, virheisiin ja epäsovinnaisiin ideoihin.

Rakenteellinen näkökulma: autonomia ei ole vapautta, vaan rajaamisen taitoa

Autonomian käsite ymmärretään usein väärin. Se tulkitaan vapaudeksi, vaikka tutkimuksessa se tarkoittaa ennen kaikkea rajaamisen taitoa: kykyä määritellä, missä työntekijä voi käyttää harkintaa ja missä ei.

Organisaatiot, jotka onnistuvat tukemaan sisäistä yrittäjyyttä, rakentavat selkeät rajat ja niihin sisältyvän liikkumatilan. Autonomia ei siis ole rakenteen vastakohta, vaan sen hienovarainen muoto. Mikä erottaa satunnaisen ideoinnin institutionaalisesta uusiutumisesta.

Käytännössä tämä tarkoittaa, että:

• kokeiluilla on määritelty aikaikkuna ja arviointiprosessi,
• kokeilun epäonnistuminen ei johda henkilökohtaiseen riskiin,
• mutta oppien hyödyntäminen on organisaation velvollisuus.

Rakenne luo luottamuksen infrastruktuurin, jossa ihmiset voivat toimia yrittäjämäisesti ilman, että heidän tarvitsee rikkoa järjestelmää.

Johtamisen uusi tehtävä: systeemisen jännitteen hallinta

Sisäisen yrittäjyyden tukemista ei voikaan kutsua johtamisohjelmaksi tai kulttuurihankkeeksi. Se on ennemminkin systeeminen jännite kahden voiman välillä:

• toisaalta tarve kontrolloida ja suojata ydintoimintoja,
• toisaalta tarve vapauttaa energiaa ja luovuutta uusien ratkaisujen löytämiseksi.

Johtamisen todellinen taito ei näin ollen ole valita jompaakumpaa, vaan ylläpitää jännitettä. Jos kontrolli voittaa, syntyy pysähtyneisyys. Jos vapaus voittaa, syntyy kaaos. Kestävän sisäisen yrittäjyyden kulttuurin tunnistaa siitä, että se ei pyri poistamaan tätä ristiriitaa, vaan oppii elämään sen kanssa.

Sisäinen yrittäjyys on ennen kaikkea rakenteellinen kysymys: kuka saa käyttää harkintaa ja millä ehdoin. Yksilötason motivaatio ja johtajan innostus ovat merkityksettömiä, jos organisaation normit ja mittarit palkitsevat varovaisuutta.

Christine Blankan tutkimus palauttaa keskustelun oikealle tasolle. Yrittäjämäinen käyttäytyminen on järjestelmällisesti rakennettu tila, jossa toiminnan logiikkaa voidaan rikkoa hallitusti. Johtajan tehtävä on luoda tämä tila – ei sanoilla, vaan rakenteilla.

Ei hätää, mikäli artikkeli aiheutti vain lisäkysymyksiä. 🙂 Käydään seuraavassa artikkelissa tarkemmin läpi, mitä tämä konkreettisesti tarkoittaa.

Kaipaatko apua johtamisen kehittämiseen? Ota yhteyttä, niin katsotaan, miten voimme auttaa.